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週間ポスト 10.15 大前研一&柳井正が説く「ニッポン再生の処方箋」

今回の記事のテーマは2点。

個人としてのビジネスマンは海外を目指せ、

企業は優秀な人材の育成に力を入れよというもの。


職場の上司を見ていてもロールモデル(模範)となる人物がいないのは仕方がない。

海外に視野を向ければ高い志と熱量を持つ人材は多い。

国内にいたとしても海外に目を向けるべき。


大前さんはリーダーの育成についてはGEをよく例にあげます。

10万人規模の社員からリーダー候補を1000人選び、企業内スクールで研修を行う。

200人に絞り込む。


この200人が一人づつCEOのジェフ・イメルトと会食をしていく。

その中からイメルトが後継者を探す。


育成費は年間1000億円。

売上高の1%に相当する。


サムスンはリーダー候補を会社が未進出の新興国に派遣して仕事ではなく人脈作りをさせている。

ユニクロは海外での現地採用を増やして10年は600人、11年は1000人を予定している。


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ジャックウェルチはイメルトを早いうちから見出して側近に置いて鍛えたと言われています。現在のイメルトの方が民主的でスマートなスタイルかも知れません。



ウェルチ時代の戦略は業界1位か2位になれる業種以外からは撤退せよ(だったと思います)イメルトは毎年15%の成長を確保せよと言うのが命題。だから最初からアメリカ国内にはマーケットを求めず成長の可能性のある国を狙っていく。


サムスンのリーダーも要求されていることは同じで既に人脈のある国内ではなくゼロから立ち上げてどこまで結果を出せるかで評価されるシステムが社内にあるということです。



こういうことを言うと

「大前は無責任なことを言って煽るばっかり」

「失敗したらどう責任を取るのか」

という反論がすぐに返ってきます。


それに対する大前側の反論は

「じゃあ何か、あなた方はこうすれば成功すると言われなければ行動できないのか?。この方法なら絶対に間違いないよと誰かに保証してもらわなければ何もできないのか?」

そういう態度こそ座して死を待つことに他ならない。


どうせ死ぬなら安楽死ではなく、やるだけやった、気が済むまでチャレンジした。
これでダメなら仕方がない、納得する。
その方がこの世を去る時にも後悔しないだろう。


そう言いたいんではないでしょうか。





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